物流做為自古有之的傳統產業，一直占中國GDP的大頭。2014年“互聯網+”概念剛剛興起時，物流行業便是投資人們首先搜尋潛在獨角獸的范疇。2015年，各路資原形繼涌入，隨著入局者不斷增多，市場逐漸擁擠起來，這期間也曾呈現過繚繞貨主和司機展開的燒錢大戰，不過燒錢并沒有燒出同城貨運巨頭，而縱觀整個同城貨運市場，市場雖然很遼闊，但存活下來的絕大多數平臺在市場中占領率并不是很高，而且全面實現盈利的平臺幾乎沒有，從中可以看出同城貨運模式其實并不簡略。

來自競爭對手壓力

貨拉拉作為物流版的滴滴，但并等同于打車市場，貨運比打車市場更加細分、更為龐雜。同質化模式嚴重，尤其是價錢上并無太大差別。

貨源緊缺，憑借互聯網+貨運平臺突圍，壓力不小。為吸引更多的C端用戶，跟去年相比，貨拉拉的起步價和超越5公里后的里程都有降低的現象，對于貨主來說是優勢，但司機遇面臨降低收入的問題。

貨拉拉試圖做到平臺30秒響應、5分鐘內車輛出動等，只不過同城貨運平臺如同同城即時配送平臺一樣，模式很容易被復制。貨拉拉走精致化運營不乏對手，搬運幫已經從司機端培訓入手，為貨主提供最好的服務，偏向于一站式服務，上貨、運輸、卸貨，讓用戶徹底享受“甩手店主”的感覺。其推出按時收費模式，以時光為基本進行分段收費，這樣可以摒棄各種各樣的項目。專業的團隊24小時待命，星級評價制度解決了花費者的后顧之憂。搬運幫提倡的公正、公平、透明等特色帶來突出表示，因此更深刻的博得人心。

模式上得不到創新，那就轉向運營，補助大戰是常用的模式，一旦結束，車主和貨主選擇分開平臺，貨拉拉也不例外，但之后很快轉變策略，強化運營。另一方面，貨運類互聯網平臺幾乎都是從車貨匹配入手，在整體模式上并無太大差別，所以運營才是存活的要害。

運營策略

1. 會員模式

快狗打車和貨拉拉在渠道方面有自己的較為夯實的基本，快狗打車屬于58同城旗下產品，最具有平臺優勢。而貨拉拉從平臺盈利模式入手，采取的是會員費模式而非傭金模式，也就是平臺是一次性收取費用，每個訂單平臺不做抽成，因此司機可以直觀顯著地感受到“多勞多得”，而不是關注每筆訂單被分走了多少。平臺再繼續通過保險、加油以及社保服務黏住司機，來解決運力問題。

2. 運動運營

2017年三月貨拉拉開端運營運動：工作人員將隨機呈現在全國某個城市扮演神秘客戶，并使用貨拉拉下單，搶到財神爺的紅包訂單，且達到現場的師傅車上的車貼貼夠3個月，就能夠得到20000元的現金紅包。進一步吸引司機。

3. 迅速擴大市場

貨拉拉過去3年的核心義務是，迅速滲透市場，讓市場占領率到達必定水平，因此放寬了司機*/*平臺的要求，目前貨拉拉平臺注冊司機數已經超過了300萬，注冊用戶數超過2000萬，訂單增加率每月20%，拓展至100多個城市。平臺上的司機和貨主都有必定量后，能力談精致化運營。

4. 加深品牌認知

整個短途貨運行業是呈蠻橫增加態勢的，行業里基礎沒有所謂的品牌文化，而是一味地去尋求好處和效力。對用戶而言，是否缺乏了人文情懷。

你有多久，沒跟自己談過幻想了？——這就是貨拉拉的斗爭主題的微電影，與這部微電影一同火爆的，是微博上的相應話題“工作后，幻想還在嗎#，微博數據顯示，這一話題已經積聚的1177萬的瀏覽量和超過3萬的討論量。短途貨運其實銜接的不只是相似于搬家需求這樣的C端用戶，而是越來越多的以小B端為主，與快狗打車不同，這也是貨拉拉重點發展的一個方向。貨拉拉的用戶多是個體戶等創業者，要么是在建材市場、家具市場打拼的生意人，要么是一些有短途貨運需求的初創公司。在品牌建設上走出了一個直擊人心的動感大線條，不是傳統意義上以為的品牌廣宣，而是通過斗爭微電影和社交發酵，讓品牌有溫度、有情緒、有共識，這是難能寶貴。從人的角度，去賦能、銜接、構建生態，從司機、用戶的多個維度，去傳遞斗爭理念，讓斗爭成為短途貨運行業的理念銜接器，也由此加深貨拉拉的品牌認知和品牌認同感。精力層面的文化共識是一個行業必不可少的。

5. 回歸服務實質

對于用戶而言，如果價錢上沒有吸引力，那么他們更偏向于選擇熟習的司機進行配送。對此，平臺回歸服務實質的打法應當在司機端響應速度、達到準時、貨運安全賠付保障等環節下工夫，從而為用戶提供增值服務。

而對于入駐司機而言，平臺上的訂單量是否能夠為其增收、是否是彈性工作、是否自由都會成為他們選擇平臺的理由，對此平臺應當不斷擴大其業務范圍。不過目前，大多數平臺是站在用戶的角度上制訂回歸服務打法，也間剝奪了司機端的話語權。目前貨拉拉另辟蹊徑，司機注冊頁面新增“無車參加”的功能，與車廠合作，以低于市面全體4s店的價錢與司機合作購車，為須要購車的司機勤儉了成本。

自身問題

其一，會員費制度存在不合理性。貨運司機核心關注的點在于“有錢賺、有自由、有面子”，因而采取會員費制度而非傭金制度。目前依照貨拉拉的說法，每個司機的會員費為400至500元，這雖然不是一筆很大的支出，但加上培訓費等費用，司機前期至少得投入上千元。司機如果能獲得大于這筆先期投入的回報，那么當然不會虧。不過在貨拉拉平臺上，如果司機的拒單率、投訴率、差評率等一旦降落到臨界點的90分，將被直接封號，失去接單資歷。在貨拉拉平臺上，評分高一些的司機獲得的訂單量遠遠高于評分低的司機，從這來看，會員費制度很顯然存在必定的不合理性。按理說，在會員費制度下，大家享受的權益應當一樣。

其二，用戶安全性問題，貨拉拉用不到一年的時光把城市數目從68座擴張到120座，擴張速度堪稱飛速，盲目尋求迅速擴張而放寬貨車準入門檻。今年3月30日，來自《福州日報》的報道《福州“貨拉拉”被指“亂多多”》指出了貨拉拉的一些市場亂象，據了解，這件事情由貨拉拉在迅速占有市場進程中，對入局車輛把關不嚴。北京市交管局12122熱線工作人員表現，將面包車后排座位拆卸后用于裝貨的行動是違法的，“車輛不得擅自進行改裝、拆卸”。曾有網友表現，把自己當成貨物，在貨拉拉平臺上下單，一旦蒙受交通事故，或陷入維權困境。

其三，被推向了輿論的風口，繼滴滴事件后，也有網友爆出貨拉拉司機騷擾女貨主事件，當已經錯過了更佳回應時光，涉事企業本就處在輿論劣勢，一旦回應中有不妥善的言辭，還會激發衍生輿情，比如回應中稱“貨拉拉杭州分公司負責人將與涉事司機一起，登門當面致以真摯歉意”。由于涉事司機曾要挾當事人堵門，該回應被網友質疑“讓司機登門是為了熟習路線”，雖然貨拉拉可能本意不是如此，但這種遲來的正義，總讓人感到憤憤不平。

方向

貨拉拉于2013年在香港成立2017年1月3000萬美元B輪融資，2017年10月份，完成了一億美元的C輪融資，今年能是實現日訂單量破百萬，據貨拉拉CMO張燕梅介紹，2018年的目的是精致化運營，在未來的一段時光內，樹立司機端的生態閉環，將是貨拉拉的核心戰略之一。到如今用戶端注冊量2100萬，其中30%是小B商家，包含建材市場商家、小型工廠、花卉市場商家等，他們提供了70%的訂單量。而剩下的70%是C端用戶，重要是搬家、買大件商品配送到家等一些即時性配送需求，他們提供了30%的訂單量。貨拉拉推出了用戶企業版，可以看出其重點發展的方向。在大件花費品范疇，貨拉拉有可能開拓一個新的高頻市場。但在自身發展的同時，還應當保證用戶的好處，這也是精致化運營的方向之一。